イノベーションのジレンマ pdf

イノベーションのジレンマ

Add: ivuqucy56 - Date: 2020-12-12 14:47:48 - Views: 9572 - Clicks: 3240

イノベーションの普及とは 「あるイノベーションが,ある社会システムの構成員の間で何らかの チャネルを通じて経時的に伝達されていく過程」 イノベーションを採用する主体(個人・組織)の増加 イノベーションのプロセス3 革新的採用者 2. このイノベーションについて定義しているのが、経済学者のシュンペーターです。 シュンペーターは、経済発展は(経済から自発的に生まれる)内発的なものであって、非連続的な変化であるとした上で、経済発展の原動力は技術革新(イノベーション)であるとしました。 どういう意味かというと、経済発展は経済の中から生まれるものだけれど、たとえばこのシュンペーターのいう経済発展をGDPの成長だとすると、GDPの成長のグラフというのは、連続的に右上がりに一直線に伸びていくのではないよということです。 仮に経済の発展が連続的なものだとするとそのグラフはこのようなイメージになります。 これに対して、非連続的な成長というのはどういうものかというと、下の図のように停滞期があって、その後ドッカーンと経済が成長し、また停滞期があって、ドッカーンとなるというのが交互に繰り返されるようなイメージになります。 そして、このドッカーンと成長する原動力になるものがイノベーションなんだとシュンペーターさんはいっているわけです。 シュンペーターによるイノベーションの定義では、イノベーションは経営資源の「新結合」であるとされます。 つまり、ヒト・モノ・カネ・情報という経営資源を新しく結びつけることがイノベーションだとし、具体例として、新商品の生産や産業の再組織化などを挙げています。. 第1節 オープンイノベーションとは何か. る「Disruptive Innovation」。「イノベーションのジレンマ 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」(クレイトン・クリス テンセン著、玉田俊平太監修、伊豆原弓翻訳、年、翔泳社)の「破壊的イノベーション」。 4 第1章(2)①から④までを参照。. 日本におけるイノベーションの現状 1.

イノベーション(Innovation)とは、わかりやすくいえば技術革新のことを意味します。 たとえば、大きなイノベーションの事例(具体例)は、インターネットの発明や車の発明になります。 これに対し、小さなイノベーションの事例(具体例)は、車の燃費がよくなるだとか、パソコンのCPUが早くなるとか、スマホの画面が大きくなるなどです。. ー3つの重要分野ー (1)トランジション・ファイナンス (2)グリーン・ファイナンス (3)イノベーション・ファイナンス. それではイノベーションのジレンマに対して具体的にどのような対策を打てばいいのだろうか。 ここでは、国内事例と海外事例をそれぞれ1つずつ紹介しよう。 1. タッシュマンは次のように言っています。 「もともと富士フイルムにはコア事業であった写真ビジネスを遂行する組織能力(=ケイパビリティ)がありました。その組織能力を分析・再定義して『この技術はこう使える』『この人材はここへ使える』と新領域を開拓していったのです」(出典=富士フイルムは両利きの経営 ハーバードが見た開拓力) 富士フイルムもコダックと同様に、写真ビジネスを遂行するケイパビリティを重視していました。富士フイルムの古森会長によると、デジタルカメラの台頭に対抗するために、①デジタル技術の自社開発を進める、②感光材料事業の寿命を伸ばす、③新規事業を開発する――という3つの戦略を採りました。つまり、既存の成熟産業を引き続き深化させながら(=②)、新規事業を探索する(=③)という、「両利きの経営」を行ったのです。 写真ビジネスを遂行するケイパビリティに、例えばフィルムの酸化を防止する技術があります。富士フイルムはその技術を深化させたからこそ、肌の老化防止の化粧品「アスタリフト」を開発することができました。 つまり、既存ビジネスのケイパビリティを新規ビジネスに生かすことが「両利きの経営」といえます。これは「イノベーションのジレンマ」を提唱したクレイトン・クリステンセンの解決法、つまり新規ビジネスの組織を既存ビジネスの組織から分離させるという考え方とは対極にあります。. See full list on blog. イノベーションのジレンマ 増補改訂版【pdf版】 翔泳社 (出版社), 玉田俊平太 (監修), クレイトン・M・クリステンセン (著), 伊豆原弓 (訳), Harvard Business School Press (原出版社). • クレイトン・クリステンセン()『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』翔泳社第1章、第2章 • クレイトン・クリステンセン()『イノベーションへの解 利益ある成⻑に向けて』翔泳社第2章 • シェイクスピア(1967)『ハムレット』新潮⽂庫.

カギは「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」です。持続的イノベーションとは、既存の商品に改良を加えることです。これはもちろん大切なことで、トヨタ自動車は「カイゼン」という持続的イノベーションによって世界に冠たる自動車メーカーになりました。 しかしそこにひょっこり、テスラのような新興企業が電気自動車という、既存のガソリン自動車を「破壊」してしまうような破壊的イノベーションが現れるわけです。その時、トヨタ自動車が仮に電気自動車を、収益が低くカニバリズムを起こしてしまうからといって無視していると、ひょっとしたらトヨタ自動車もイノベーションのジレンマに陥ってしまうかもしれません。 このようなイノベーションのジレンマに陥ってしまった企業はたくさんあります。アメリカDVDレンタルショップのブロックバスター社は、ネット配信のネットフリックスの前になすすべもなく敗れ去りました。そして今回紹介するのが、デジタルカメラという破壊的イノベーションの前に敗れ去ったコダックの事例です。. Christensen 他 5つ星のうち4. 既存のケイパビリティを生かすか、別の新規事業をスピンアウトさせるのか、議論が分かれるところです。しかしネット通販や音楽・映画配信、シェアリングサービス、サブスクリプションビジネスまで、破壊的技術に脅かされている企業はたくさんあります。自社のケイパビリティ―例えばそれは技術であったり、顧客接点や業界知識であったり、立地条件だったりします―を必死に考え、深化させながら、新規事業を探索する必要があるでしょう。 BRANDINGLAB編集部 イノベーションのジレンマ pdf 執筆 株式会社イズアソシエイツ. イノベーションを読み、先手を打つ それでは具体的にどのようにすればいいか、具体的な手法とポイントを説明しよう。. イノベーションは企業や市場の原動力です。 あらゆる市場には、業績が悪化する大企業もば、業績を一気に伸ばす企業もあります。 これらの企業の業績の背景では、ビジネスモデルや技術のイノベーションがカギを握ります。 大企業と呼ばれる企業に代表される事業がうまくいっている企業は、既存の顧客や市場から売上をあげて、ビジネスに大いに成功しています。 企業は、教科書通りに投資の可否を判断するなら、 を重点的に評価します。 この投資の判断プロセスは、現状の市場や顧客に着目しています。安定したビジネスを営んでいる企業にとって、その市場での新しい技術によって得られる収益性は決して高くありません。 不確実性を排除したリスクの少ない非常に合理的な投資判断のプロセスであると言えます。 安定したビジネスを営む企業にとって、将来市場や顧客が望むかもしれない新しい技術、つまりイノベーションへの投資はどうしてもおろそかになりがちです。 企業のイノベーションへの追従の度合いは、企業の顧客志向の度合いと関係しています。. イノベーションのジレンマとは? 「イノベーションのジレンマ」(英: The Innovator’s Dilemma)とは、大企業や優良企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論であり、”業界トップになった企業が顧客の意見に耳を傾け、さらに高品質の製品サービスを提供することが. 現在でもイノベーションのジレンマに陥ってしま う優良企業は多く,注目すべき社会現象として捉える ことができる. 1.

中国のイノベーションは持続可能なのか? 政府主導なのか? 主流派の政治経済学はおおむね否定的 アセモグル=ロビンソン『国家はなぜ衰退するか』 ⇒中国では収奪的な政治制度の下で、包括的な経済制度が一時的に実. イノベーションのジレンマのような経営の知識を実務で使いこなせるようになるためには、体系的な理解と反復トレーニングが必要です。 グロービス経営大学院なら、実際の企業の事例を用いた分析やディスカッションで、知識が定着するまで学ぶことが. てしまうこと を「イノベーションのジレンマ」と言うんだ。 ‐1‐ 技術者同士の会話で、「うちの製品は高性能なのに価格競争にさらされて儲か らない」「まさに、イノベーションのジレンマだね」と言っていました。そもそも・・・、. 加えて、イノベーション経営に挑戦する大企業が資本市場等から評価されるため、銘柄化や指数化を行っていくの が有効ではないか。 5. 一方、富士フイルムはデジタルカメラをはじめ、医療用画像システムから化粧品まで多彩な製品を投入することで本業消失の危機を乗り越えました(参考 アンゾフのマトリクスとは? 富士フイルムの事例に学ぶ)。富士フイルムはいかにして「イノベーションのジレンマ」を乗り切ったのでしょうか。 富士フイルムは一見多角化経営を行ったように思いますが、『両利きの経営 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』の共同著者マイケル・L・タッシュマンによると、「富士フイルムが実践したことは、事業の多角化に見えるかもしれませんが、実際は違います」と話しています。多角化経営ではなく、「両利きの経営」だというのです。 ここで「両利きの経営」という言葉が出てきました。両利きとは、「成熟産業における深化」と「新規産業における探索」の両方を同時に行うことです。いいかえれば、成熟産業でも踏ん張りながら、新しい事業を見つけていくことです。 言葉でいうのは簡単ですが、どのように行えばいいのでしょうか。. なぜ安定した企業が、有望な新しい市場を創る技術に乗り遅れることがあるのでしょうか? 多くの新しい技術は、市場の裾野(下位層)に認められ市場に参入します。機能や性能が十分ではなくても、安いならOKといった下位の市場ニーズに適合します。 この段階では、市場の上位層にいる顧客は見向きもしません。そして市場で安定したビジネスを営む企業は、現在の顧客から十分に高い利益を得ているため、リスクを犯してこの新しい技術を認める市場をみています。 ゲーム市場では、ケータイのゲームの価格は10年前は月額200-500円程度でした。半年プレイし続けても6,000円程度にしかなりません。開発費や広告宣伝費を考えれば、薄利多売市場には関心が無いのも当然です。そしてこの破壊的技術への取り組む機会を逃します。 しかし、下位層をターゲットとしていた技術の性能が向上し、徐々に上位層の市場ニーズまで捉えるようになります。これまで無防備だった安定企業は、対策を余儀なくされます。 既存の技術に注力していた安定企業のコスト構造は、新しい破壊的技術を支える企業よりも割高なコスト構造を持っていることが少なくありません。単純なコストよりも、事業のコスト構造がネックになり、なかなか技術シフトが進まないのです。 これは安定企業にとってまさに「ジレンマ」です。「イノベーションのジレンマ」とはまさにその本質をついた言葉といえます。. ノベーターのジレンマ」)。このジレンマの原因を経済学的に解明したのが、イエール大学 の伊神満准教授で、大企業のジレンマは、イノベーション能力の欠如ではなく、意欲の問 題であることを明らかにした。. キーワード:破壊的イノベーション、ローエンド、 新市場、新価値創造 1.はじめに イノベーションは経済発展において欠かせない非常に重 要な要素である(姜,,p.

市場では、新しい技術によってその業界の勢力地図を大きく塗り替えてしまうことがあります。 市場に大きな変化をもたらす技術は、新しくも、極めて難しくもない技術の場合があります。このタイプの市場に大きな変化をもたらす技術は、ハーバード大のクリステンセン氏によって「破壊的技術」と名付けられました。. 「イノベーションのジレンマ」の実例は何もゲーム業界に留まらない。図表35に示すよう にあらゆる業界で起こっていると言えよう。 図表3-1 イノベーションのジレンマの実例・候補 (出所:各種資料より大和総研作成). イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき クレイトン クリステンセン, Clayton M. *3 クレイトン・クリステンセン「イノベーションのジレンマ-技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」(1997年) *4 イノベーションのジレンマ pdf Electoronics Manufacturing Service:電子機器の受託生産サービス 図表3-3-1-1 イノベーションに関する国際競争力ランキングの推移. 富士フィルム:銀塩カメラから脱却して新たな事業の柱を建てる 2. 3 自動車のイノベーションのジレンマに立ち向かう かるだろうと認めている。さらに、悪天候の中や、建 造物や非常設備で混み合った地域など、困難な状況 下では、avは人間の補助がなければ決して運転で きないと付け加えている。. に結びつけるために、イノベーション・マネジメントが企業競争力に果たす役割を考 察する。 イノベーションのジレンマ pdf 1. イノベーションに関する伝統的見解 ---- 「技術革新を怠ると敗北する」「常に一番手として新しい技術開発に 努力する必要がある」という見解 イノベーションに関する有力な見解の一つは、伝統ある既存大企業の管理組織は官僚化し保守的となっていることが.

まずは「イノベーションのジレンマ」について説明しましょう。 優秀な大企業は既存の商品に関して持続的なイノベーションを行って高い収益を上げているがゆえに、かえってひょっこりと現れた破壊的なイノベーションに遭遇した場合に、収益率の高い既存の商品とのカニバリズム(共食い)を恐れ、また既存の商品に比べて市場規模が小さいがゆえに、破壊的なイノベーションを軽視してしまいます。 また優良企業は顧客や株主に忠実だからこそ、持続的なイノベーションを愚直なまでに重ね、やがて顧客のニーズを超えてしまいます。ところがその間に空白地帯が生まれ、顧客はそれまで魅力の少なかった破壊的なイノベーションに注目するようになり、やがてそれは広く浸透し、既存の商品にこだわった大企業は退出せざるを得なくなるというわけです。. 1 イノベーションと経済成長 吉川()によれば、日米の経済の比較において、図表1の通り60年代、70年代、. See full list on is-assoc. 製品ライフサイクルとは、製品が市場に投入され、廃棄されるまでのライフサイクルのことです。 この製品ライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4段階に分けられます。 この製品ライフサイクルのそれぞれの時期にどんなイノベーションが生じるのかをみてみます。 まず、導入期(≒流動期)には、プロダクトイノベーションが多く生じるとされます。 導入期は製品を初めて市場に投入する時期であり、そのためには人々に知ってもらう、認知してもらう必要があります。 認知してもらうためには製品を差別化し、とんがった製品を提供する必要があるので、導入期にはプロダクトイノベーションが多く生じることになります。 この導入期と次の成長期の境目でドミナントデザインが確立します。 ドミナントデザインというのは、製品の標準規格のことです。 導入期は、製品の仕様や規格がかたまらず、さまざまな実験的な新製品が導入され技術的改良が行われる時期ですが、この技術的改良が一段落して、かたまった規格のことをドミナントデザイン(製品の標準規格)といいます。 このドミナントデザインの確立により、顧客の関心が価格に向かうことで、次の成長期が始まります。 成長期(≒移行期)は顧客の価格志向が強くなるため、コストを削減するために製造工程を改良する結果、プロセスイノベーションが多く生じることになります。 次の成熟期(≒固定期)には、(少し目線が代わって)インクリメンタルイノベーションが多く生じることになります。 市場が成熟している成熟期には、改善の余地も少なくなってくるので、インクリメンタルイノベーションによる細かな改善がメインになってきます。 なお、衰退期は製品ライフサイクル仮説において衰退期自体の戦略として撤退を検討すべき時期だとされています。 そのため、衰退期に多く生じるイノベーションというものは存在しません。. 大手企業となった企業が、なぜイノベーションのジレンマに陥るのか。その理由は、イノベーションは時代の変化の影響を受けるからだ。 企業は既存顧客のニーズに応えようとしすぎるあまり、関連する技術以外には興味を持ちにくい傾向がある。これは当たり前の発想だ。主力商品やサービスを磨くことは顧客のニーズを満たし、利益を拡大するセオリーであり、株主や既存顧客も望んでいることだからだ。 そのため、企業は既存事業や関連する技術イノベーションのみを追うことになるが、それが有効なのは時代の変化が乏しい時であるということを忘れてはならない。 時代に大きな変化が起きたとき、企業は一気にイノベーションのジレンマに陥ることになる。 先述したスマホカメラの事例からもわかるように、新たに世の中に登場した時点では技術が劣ったとしても、予想外のイノベーションが起きることによって、新製品のニーズが既存商品を上回ることがある。そのため、目の前の顧客ニーズやそれに関連した技術の革新だけを追うのは非常に危険だ。 クレイトン・クリステンセンによれば、時代の流れと本質をどれだけ読み切れるかが重要で、読み切れない場合は複数のシナリオを用意するのが得策なのである。. 関連技術のイノベーションだけではなく、それ以外のイノベーションを自ら起こす 2. 自動車のイノベーションのジレンマに立ち向かう:caseの登場は、自動車産業の未来を変える自動車業界において「CASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)」が騒がれ始めて数年がたつ。.

「イノベーションのジレンマ」以降、世の中は破壊的イノベーションに関する議論ばかりでうんざりだと言う。全ては「破壊するか」「破壊さ. 一般的によく知られるイノベーションのジレンマとは、 企業が合理的判断の結果として既存事業への投資判断を続けた結果、他社のイノベーションの前に競争優位を失う現象 を説明したもので、1997年にクリステンセン教授が提唱しました。. イノベーションのジレンマの事例は、いろいろなところにあります。新しい技術と企業名を見れば、すぐに思い浮かぶでしょう。 例えば、デロイトさんの「日本テクノロジー Fast50(PDF)」などは非常に参考になります。 このランキングは過去3年間の売上の成長率にもとづいています。ゲーム、ソーシャル、オンライン広告関連が目立ちます。従来のゲーム、従来の広告あたりが大きく変化しています。 背景にはどんな技術があって、市場のニーズとどちらの成長スピードが早いでしょうか?. イーストマン・コダックは世界で初めてロールフィルムおよびカラーフィルムを発売したメーカーで、1963年ころにはすでに4,000億円を売り上げ、270億円ほどの富士フイルムとは10倍以上の開きがありました。富士フイルムの古森重隆会長によると、コダックは写真フィルムに必要な銀とゼラチンを確保するために、銀山や牧場を自前で保有していて、その財務の力の差に驚いたそうです。 カメラのシャッターチャンスのことを「コダック・モーメント」と呼ばれるほど、写真フィルム=コダックというブランド想起がなされていました。カラーフィルムにおいてはコダックのほかには富士フイルム、コニカ、アグフア・ゲバルトの3社しか追従できませんでした。ブランド、技術、財務のすべてにおいて、他社をリードしていたのがコダックだったのです。 その後富士フイルムの猛追を許したものの、年にはコダックのシェアは36%、富士フイルムのシェアは37%とほぼ互角でした。 それが年、コダックは経営破綻したのです。一方の富士フイルムは売上2兆2,147億円(年3月期)を達成しました。 両社を分けたのはデジタルカメラへの対応です。実はコダックは世界で最初にデジタルカメラを開発した企業でもあります。しかし紆余曲折あったものの、最終的には本格的に事業化しませんでした。デジタルカメラを開発した技術者に対して、経営者から返ってきた言葉が「面白い。でも誰にも口外するな」だったという有名なエピソードがあります。コダックは写真フィルムで巨額の収益を上げていたからこそ、カニバリズムを起こしかねず、また性能的には未熟なデジタルカメラを軽視したのです。まさに「イノベーションのジレンマ」に陥ったといえるでしょう。. See full list on finchjapan. 『イノベーションのジレンマ イノベーションのジレンマ pdf (※1) 』は、今なお示唆に富む書物である。なぜならその「ジレンマ」の克服は企業にとって極めて困難であるからだ。 イノベーションのジレンマ pdf その中で、意図して「イノベーションのジレンマ」克服への努力を続ける日東電工を取り上げる。. イノベーションのジレンマの原因 1. イノベーションのジレンマ 成功事例 町の文房具店 オフィス用品 通信販売 破壊的 イノベーション 「カウネット」 参入! 対抗要因: ブランド名 の変更 12.

イノベーション(disruptive innovation)の二つに分類できる。すなわち、イノベーション後にそれまでの伝統的支配企 業が生き残るイノベーションが存続的イノベーションであり、伝統的支配企業が没落しそのイノベーションを起こした新. 「イノベーションのジレンマ」とは、1997年にクレイトン・クリステンセンが提唱した企業経営の理論の一つである。 既存顧客のニーズを満たすために自社の製品やサービスの進歩に注力した結果、顧客が抱く別の需要に気付けず、異質の技術革新によって登場した新興企業に敗北する現象を指す。. 企業は本質的にイノベーションのジレンマに陥りやすい。そのため、その対策として本業の技術革新以外のイノベーションアクションを複数行うことを検討すべきだ。 例えば、スタートアップの支援は短期的には収益になりにくいが、スタートアップとの協業を通じてイノベーションのジレンマへの危機意識は高まる。また、ユニリーバ・ファウンドリーの様にオープンイノベーションに積極的に取り組むことによって、既存組織の延長上にはない、新しい戦略を生み出せる可能性が高まる。 社会全体を眺め、時代の変化やユーザーニーズの変化を先読みして、先手を打って対策を複数講じるというのが、イノベーションのジレンマへの対応だと言えよう。. pdf の「イノベーションのジレンマ~技術革新が巨大企業を滅ぼ 。 2 ゲーム機の歴史1 2-1 据え置き型ゲーム機の歴史 据え置き型ゲーム機第3 世代(1970 年代後半~1980 年代前 半) 1983 年に発売された任天堂のファミリーコンピュータ(以.

ア、ビジネスなどによるイノベーションで 持続的成長と豊かな社会を実現 2イノベーションで拓く年の日本 (実現する5つの社会像) 生涯健康な社会 安全・安心な社会 多様な人生を送れる社会 世界的課題解決に貢献する社会 世界に開かれた社会. イノベーションのジレンマは、ネーミングが秀逸です。 イノベーションのジレンマ pdf 市場で安定したビジネスを展開する企業は、主要な顧客ニーズへの対応に気を取られるあまり、新たな成長市場を創る重要な技術がみえなくなりがちです。 その技術はやがて破壊的技術として、既存市場の勢力図を塗り替えてしまいます。 あなたは、顧客志向とイノベーション志向のどちらを選びますか?. See full list on biztouben. 破壊的イノベーションとは何か?クレイトン・クリステンセンが『イノベーションのジレンマ』で提唱した「破壊的イノベーション」を、アップルやフェイスブックの事例を交えて紹介。大企業にこそ破壊的イノベーションが求められる理由、破壊的イノベーターになるためのポイントを解説し. 既存顧客を抱える以上、企業は本質的にイノベーションのジレンマに落ちやすい。それでは、どのようにしてジレンマに陥らないようにすればいいのだろうか。答えはシンプルで、2通りある。 1. イノベーションのジレンマ (英: The Innovator&39;s Dilemma)とは、巨大企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論。クレイトン・クリステンセンが、1997年に初めて提唱した 。.

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